Omar Fontana: o filho da Sadia que preferiu voar
Na edição de hoje: Nicolas Hayek: o homem que salvou os relógios suíços; BYD vs Geely: a disputa que está redesenhando a indústria automotiva e Omar Fontana: o filho da Sadia que preferiu voar.
“Em toda a minha vida, nunca conheci pessoas sábias que não lessem o tempo todo — nenhuma, zero.” — Charlie Munger
⌚ Nicolas Hayek: o homem que salvou os relógios suíços
Na década de 1980, os bancos suíços chamaram Nicolas Hayek para liquidar duas empresas falidas, a SSIH e a ASUAG. Em plena Crise do Quartzo, entre os anos 1970 e 1980, quando marcas japonesas como Seiko, Citizen e Casio devastavam a relojoaria suíça tradicional e tomavam grande parte do mercado mundial, Hayek ignorou o pedido. Em vez de encerrar as operações, assumiu as empresas e deu origem ao maior grupo relojoeiro do mundo.
Hayek nasceu em Beirute, no Líbano, em 1928. Ainda jovem, foi para a Suíça após se casar com a filha de um industrial suíço. Em 1957, fundou sua própria consultoria de gestão, a Hayek Engineering, e construiu ao longo de duas décadas uma reputação sólida entre os industriais suíços.
Quando o setor relojoeiro do país entrou em colapso pressionado pelos relógios eletrônicos japoneses baratos que inundaram o mercado, os bancos credores das duas maiores empresas do setor, a ASUAG e a SSIH, contrataram Hayek para organizar a liquidação das companhias e encerrar o capítulo.
O relatório que Hayek entregou recomendava o oposto. Em vez de liquidar, ele propôs fundir as duas empresas, automatizar a produção, concentrar a gestão e lançar um produto radicalmente novo para competir com os japoneses no próprio terreno deles, o mercado de massa.
Em 1983, a fusão entre ASUAG e SSIH gerou a SMH, Swiss Corporation for Microelectronics and Watchmaking Industries. Hayek não se contentou em ser o consultor do processo e liderou um grupo de investidores que comprou a maioria das ações da nova empresa e assumiu o comando executivo.
O produto que nasceu dessa estratégia foi a Swatch. Desenvolvida pelos engenheiros Elmar Mock e Jacques Müller, a ideia era fabricar um relógio de quartzo suíço com apenas 51 componentes, contra mais de 90 num relógio convencional, inteiramente em plástico e montado em linhas automatizadas, reduzindo o custo de produção a ponto de tornar o preço final competitivo com os japoneses.
O faturamento cresceu rapidamente e o que se seguiu foi uma das mais agressivas estratégias de consolidação da história da indústria relojoeira. Com o caixa gerado pela Swatch, Hayek foi comprando marcas e empresas que o setor havia deixado fragilizadas.
Em 1998, o grupo rebatizou a SMH de Swatch Group, e o nome da marca mais popular da empresa virou o nome de todo o conglomerado. Eram 18 marcas cobrindo todos os segmentos do mercado, do relógio infantil Flik Flak ao Breguet de seis dígitos.
A inteligência estrutural do modelo era a verticalização. O Swatch Group fabricava internamente praticamente todos os componentes necessários para a produção das 18 marcas do grupo. Isso gerou um poder de mercado incomum, onde os concorrentes externos dependiam de componentes que o próprio grupo fabricava e vendia, tornando o Swatch Group simultaneamente fornecedor e competidor da indústria relojoeira mundial (muito parecido com a estratégia da Samsung que comentamos na edição passada).
Hayek faleceu em 28 de junho de 2010, aos 82 anos, de parada cardíaca enquanto trabalhava em seu escritório na sede do Swatch Group em Biel. Seu filho Nick Jr. assumiu como CEO, e sua filha Nayla como presidente do conselho. A empresa que os bancos suíços queriam fechar em 1983 faturou, em 2025, CHF 6,28 bilhões (R$ 40,0 bilhões).
Apesar do faturamento expressivo, o lucro líquido vem se mantendo em linha, evidenciando desafios no mercado de luxo e uma margem operacional reduzida para 4,5%.
🚗 BYD vs Geely: a disputa que está redesenhando a indústria automotiva
Dois homens saídos da pobreza rural chinesa construíram os dois maiores grupos automotivos privados da China. Hoje, Wang Chuanfu e Li Shufu disputam a liderança do maior mercado automotivo do mundo em uma batalha que redefine a indústria.
Wang Chuanfu nasceu em 1966 em Wuwei, uma das províncias mais pobres da China. Formou-se em química metalúrgica, trabalhou brevemente numa empresa de baterias e, em 1995, aos 29 anos, fundou a BYD em Shenzhen com um empréstimo de 250 mil yuans do primo e uma equipe de 20 pessoas.
O foco inicial era fabricar baterias recarregáveis mais baratas do que as japonesas, aproveitando a mão de obra chinesa para competir em custo sem abrir mão da qualidade. A estratégia funcionou tão bem que em 2002 a Nokia e a Motorola eram clientes da empresa, e a BYD abriu capital na bolsa de Hong Kong.
Em 2003, Wang comprou uma montadora estatal deficitária por US$ 38 milhões, não pelo negócio em si, mas pela licença de fabricação que ela detinha.
Li Shufu percorreu um caminho diferente, mas igualmente improvável. Nasceu em 1963 em Taizhou, na costa leste da China, e aos 19 anos comprou uma câmera fotográfica para fotografar turistas na praia. Em poucos meses tinha um estúdio. Em seguida, passou a fabricar acessórios para câmeras e depois, peças para geladeiras.
Em 1986, aos 23 anos, fundou formalmente a Geely como fabricante de componentes de refrigeração. Em 1994 comprou uma fábrica de motocicletas estatal em crise e entrou no setor de veículos. Em 1998, a Geely lançou seu primeiro carro, se tornando a primeira fabricante privada de automóveis da China.
Os dois fundadores seguiram lógicas opostas de crescimento. Wang apostou na verticalização, onde a BYD domina toda a cadeia produtiva internamente, das baterias ao aço dos carroçaria, o que lhe dá controle de custos e velocidade de inovação que concorrentes dependentes de fornecedores externos dificilmente conseguem replicar.
Li Shufu apostou na aquisição estratégica para subir de patamar em um passo só. Em 2010, comprou a Volvo da Ford por US$ 1,8 bilhão, a maior aquisição estrangeira já feita por uma montadora chinesa até então. Em seguida vieram a Lotus, a London Taxi, a Proton, a Terrafugia e uma participação de 9,7% na Daimler, tornando Li o segundo maior acionista da Mercedes-Benz.
O portfólio atual do Geely Holding inclui mais de 14 marcas em segmentos que vão do carro popular ao elétrico premium, com Zeekr, Polestar e Smart dividindo espaço com a marca principal.
A virada elétrica foi onde os dois realmente se encontraram. A BYD saiu na frente, e em 2023 e 2024, a empresa foi a maior vendedora de veículos eletrificados do mundo, superando a Tesla em volume. Em 2024, a receita da BYD chegou a US$ 107 bilhões, acima dos US$ 97,7 bilhões da Tesla.
A Geely respondeu com o Geely EX2, lançado sob a submarca Galaxy, um elétrico compacto e acessível que se tornou o carro mais vendido da China em 2025, com 465 mil unidades. No ano, o grupo Geely cresceu 46,9% nas vendas domésticas e chegou a 2,6 milhões de veículos no mercado chinês, encerrando 2025 como segundo colocado no país, apenas atrás da BYD em volume total de eletrificados.
A “batalha” entre as chinesas se expandiu para além da China. Em 2025, a BYD superou a Tesla em vendas na Europa em abril, e inaugurou sua maior fábrica fora da Ásia em Camaçari, na Bahia, com capacidade para 150 mil veículos por ano.
A Geely avança via marcas premium, com a Zeekr, e com a Volvo consolidada como referência em segurança e sustentabilidade nos mercados europeu e americano.
O que está acontecendo entre BYD e Geely é uma disputa que transcende a China e redesenha a indústria automotiva. Wang e Li estão redefinindo o que significa ser uma montadora no século XXI. Depois dos bons resultados em 2025, a Geely traçou a meta de se tornar a maior marca da China, querendo passar na frente da BYD ainda em 2026.
Já conhece os outros canais do Curioso Mercado?
📹 Youtube, com versões mais detalhadas das curiosidades de negócios.
📱 Instagram, com curtinhas, reels com histórias de negócios e muito mais!
📖 Biblioteca do Curioso, com livros sobre as melhores histórias do mundo dos negócios.
📞 Canal no WhatsApp, com notícias e curiosidades diárias para você ficar por dentro de tudo.
✈️ Omar Fontana: o filho da Sadia que preferiu voar
Omar Fontana cresceu entre frigoríficos e carne suína no interior de Santa Catarina e morreu como um dos maiores empresários da aviação comercial brasileira. Filho de Attilio Fontana, o fundador da Sadia, sua trajetória empreendedora redefiniu o setor aéreo no país.
Omar sabia que o pai queria que ele assumisse os negócios da família. No entanto, ignorou o desejo paterno e iniciou aulas de pilotagem. Assim, aos 15 anos se tornou piloto de aeronaves.
Anos mais tarde, em 1953, foi trabalhar na Panair do Brasil e, de dentro da maior companhia aérea do país, convenceu o pai a usar um DC-3 alugado da própria Panair, apenas aos domingos, para transportar a carga da Sadia.
O teste funcionou. Em 5 de janeiro de 1955, nasceu a Sadia S/A Transportes Aéreos com 35 funcionários, três Douglas DC-3 e dois Curtiss C-46. O primeiro voo regular foi em 16 de março de 1956, ligando Concórdia a São Paulo com escalas em Videira e Joaçaba.
Nos primeiros anos, os aviões transportavam carga da Sadia quando havia demanda e eram alugados para terceiros nos momentos de ociosidade. Mas Omar não queria ser operador de frete, queria transportar passageiros.
Em 1957, antes mesmo de consolidar a operação doméstica, firmou parceria com a Real Aerovias e inaugurou voos regulares para Los Angeles e Tóquio. Quando a Real entrou em colapso em 1961, comprou de volta as ações que havia cedido ao sócio e seguiu sozinho, expandindo a rede doméstica para 53 cidades com uma frota de 15 DC-3s e 12 C-46s.
A virada para a modernidade veio aos poucos e sempre à frente do mercado. Em 1970, a empresa introduziu seu primeiro jato, um BAC One-Eleven britânico, iniciando a transição para aviação a jato num país que ainda dependia de turboélices.
Em 1972, o nome mudou para Transbrasil, refletindo a atuação nacional e se desvinculando do frigorífico da família. Naquele mesmo ano, a empresa fez uma escolha visual que ficaria na história da aviação: pintou seus aviões com cores vibrantes, em uma época em que a indústria inteira usava fuselagens brancas e discretas. Era uma referência explícita à americana Braniff, então a mais ousada das companhias aéreas do mundo.
Em 1973, a Transbrasil foi a primeira operadora comercial do Embraer Bandeirante no Brasil e os números cresciam junto com a reputação. Omar Fontana era presença constante no cockpit das suas próprias aeronaves, assumindo o comando pessoalmente nas viagens de trabalho, um hábito que carregou por décadas e que revelava muito sobre sua relação com a empresa.
O declínio começou nos anos 1980 com uma combinação que a empresa não conseguiu absorver: o segundo choque do petróleo, a inflação galopante da década perdida e o peso das rotas internacionais, que consumiam caixa sem entregar retorno proporcional.
Em 1987, Omar pediu intervenção federal na empresa, uma decisão que traria militares da Aeronáutica para a gestão. Discordou dos interventores e reverteu o processo dois anos depois, mas a empresa já estava fragilizada.
Com a saúde deteriorada, se afastou da operação e deixou o comando nas mãos do genro, Celso Cipriani, ex-delegado de polícia sem experiência no setor. Anos mais tarde, Cipriani foi acusado formalmente de fraude, desvio de recursos e má gestão.
Omar Fontana morreu em 8 de dezembro de 2000, aos 73 anos, de parada cardíaca. Menos de um ano depois, em 3 de dezembro de 2001, a Transbrasil parou no solo quando a Shell recusou fornecer combustível sem pagamento.
A empresa foi a falência em 2003 com dívidas superiores a R$ 900 milhões, mas seu legado na história do transporte aéreo brasileiro deixa marcas até hoje. Aliás, assista ao vídeo ao final da edição sobre a história completa da Sadia onde também mencionamos sobre a Transbrasil.
🔥 Rodada de notícias da semana!
🎲 Êxodo de empreendedores do Brasil para o Vale do Silício impõe desafio a fundos de VC
🚗 Da BYD à Geely: alta do petróleo com conflito no Irã impulsiona elétricos chineses
🐂 JBJ Agropecuária, de Júnior Friboi, acerta compra da Fazenda Conforto, em Goiás
👕 Brasil é motor de crescimento global da H&M, diz CEO ao inaugurar primeira loja no Rio
📝 Conteúdos que recomendamos:
📖 Livro da semana: O sucesso jamais será perdoado - A autobiografia do Barão de Mauá Capa
“O Sucesso Jamais Será Perdoado” apresenta a trajetória de Irineu Evangelista de Souza, um dos maiores empreendedores da história do Brasil. Em tom autobiográfico, a obra mostra como Mauá desafiou o atraso econômico do período imperial ao investir em bancos, ferrovias, indústria naval e modernização do país.
📧 Deseja anunciar para milhares de pessoas na newsletter? Clique aqui.
