A empresa falida que acabou dominando a Boeing
Em 1997, a Boeing comprou a McDonnell Douglas por US$ 14 bilhões. O que deveria ser uma consolidação de poder virou uma das maiores crises de identidade corporativa da história industrial.
“Em toda a minha vida, nunca conheci pessoas sábias que não lessem o tempo todo — nenhuma, zero.” — Charlie Munger
✈️ A empresa falida que acabou dominando a Boeing
Em agosto de 1997, a Boeing adquiriu a McDonnell Douglas por US$ 14 bilhões (algo em torno de US$ 29,05 bilhões em valores atuais), em uma das maiores fusões da história da aviação americana.
No papel, era uma conquista e tanto. Assim, a Boeing eliminaria o último rival doméstico relevante, absorvia contratos militares valiosos e se preparava para uma nova fase de crescimento. Na prática, foi o início de uma transformação cultural que levaria duas décadas para revelar o tamanho do estrago.
A Boeing havia sido, desde o início da era dos jatos, menos uma empresa e mais uma associação de engenheiros obcecados por construir aviões. Como exemplo temos o 707, o primeiro jato comercial americano de sucesso; o 727, único avião trijato produzido pela Boeing; e o 747, que democratizou o transporte aéreo de longa distância.
Do outro lado, a McDonnell Douglas chegou à fusão em estado completamente diferente. Formada em 1967 pela união da McDonnell Aircraft e da Douglas Aircraft, a empresa havia dominado parte do mercado comercial e militar nas décadas seguintes, mas nos anos 1990 entrava em colapso.
Em 1996, ano anterior à fusão, a Boeing detinha 60% dos novos pedidos de aeronaves comerciais. A Airbus, consórcio europeu ainda em crescimento que hoje é líder de mercado, ficava com 35%. A McDonnell Douglas tinha os 5% restantes.
Naquele mesmo ano, o Pentágono rejeitou sua proposta para novos caças, escolhendo a Boeing e a Lockheed Martin. Sem a fusão, a empresa provavelmente teria falido sozinha. Os reguladores americanos reconheceram isso explicitamente ao aprovar o negócio, notando que a McDonnell Douglas havia deixado de ser uma força competitiva relevante no mercado de aeronaves comerciais.
Mas, naquela altura, os problemas nem sequer haviam começado.
Embora a Boeing fosse a compradora, foram os executivos da McDonnell Douglas que passaram a dominar a cultura e a estratégia da empresa combinada.
Harry Stonecipher, CEO da McDonnell Douglas, foi nomeado diretor de operações e detinha mais de duas vezes o número de ações da empresa do que Phil Condit, que permaneceu como CEO da Boeing.
John McDonnell, ex-chairman da Douglas, se tornou um dos dois maiores acionistas individuais do novo conglomerado. Os engenheiros da Boeing olhavam para aquilo com indignação. Ron Woodard, ex-presidente da divisão de aeronaves comerciais, resumiu o sentimento anos depois: “Harry comprou a Boeing com o dinheiro da própria Boeing. Todos nós ficamos enojados.”
Stonecipher se tornaria CEO em 2003 e nunca escondeu o que pretendia fazer. “Quando as pessoas dizem que mudei a cultura da Boeing, essa era a intenção”, disse ao Chicago Tribune em 2004. “Para que ela seja gerida como um negócio, não como uma grande empresa de engenharia.”
“When people say I changed the culture of Boeing, that was the intent, so that it’s run like a business rather than a great engineering firm,”
A cultura da McDonnell Douglas que entrou pela porta da frente era a de redução de custos, terceirização, satisfação de acionistas e corte sistemático de tudo que não gerasse retorno imediato.
Em 1998, Stonecipher avisou aos funcionários que eles precisavam “parar de se comportar como em uma família e começar a agir mais como em um time. Se você não performa, não fica no time.” O QG foi transferido de Seattle, onde a Boeing havia sido construída literalmente ao longo de décadas de história na mesma pista de pouso, para Chicago em 2001. Isso porque segundo a filosofia da empresa a liderança não precisava mais ver os aviões sendo construídos.
Assim, os engenheiros foram perdendo poder progressivamente. As decisões sobre projetos migraram para as mãos de gestores sem formação técnica em aviação. James McNerney, que assumiu como CEO em 2005, havia passado quase duas décadas na General Electric. Aplicou ao negócio o que Jack Welch ensinou: cortar, terceirizar e otimizar. A Boeing não anunciou sequer os planos para em uma nova aeronave até 2003, seis anos após a fusão.
Para alguns especialistas no setor¹, o resultado mais visível e mais trágico dessa transformação foi o 737 Max. O 737 original havia sido encomendado em 1964 e passado por atualizações ao longo de décadas.
A Boeing, ao invés de desenvolver em uma aeronave completamente nova para substituir o 737, optou por continuar atualizando o modelo existente, reduzindo custos e evitando bilhões que em um desenvolvimento do zero exigiria.
Os novos motores do Max eram mais eficientes, mas maiores, e precisaram ser posicionados mais à frente e acima das asas, o que alterou as características aerodinâmicas da aeronave. Ao invés de redesenhar o avião, a Boeing criou o MCAS, um sistema de software para corrigir um problema de hardware.
Em outubro de 2018, o voo 610 da Lion Air caiu no Mar de Java. Em março de 2019, o voo 302 da Ethiopian Airlines caiu minutos após a decolagem. As investigações subsequentes revelaram que pilotos haviam reportado problemas com o sistema antes dos acidentes, que engenheiros internos haviam expressado preocupações ignoradas, e que a pressão por manter os custos baixos e acelerar a certificação havia sistematicamente sobreposto questões de segurança.
A Boeing pagou US$ 2,5 bilhões em acordos civis e criminais, viu sua ação cair mais de 25% após os acidentes e enfrentou uma crise de reputação que afastou clientes históricos.
A história da fusão Boeing-McDonnell Douglas é frequentemente contada como uma lição sobre gestão ou também sobre regulação, podemos dizer assim. É, na verdade, uma lição sobre cultura corporativa.
A Boeing que existia antes de 1997 era uma empresa de engenheiros que buscava construir os melhores aviões do mundo, qualquer que fosse o custo. A fusão não apenas trouxe uma empresa menor e falida para dentro de casa, mas também uma filosofia incompatível com aquela identidade.
O pior foi com que a empresa deixou crescer até dominar a cultura por completo que levou décadas para ser construída.
¹ Why Boeing’s Problems with the 737 MAX Began More Than 25 Years Ago: artigo de Bill George sobre os problemas com o 737 MAX.
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